В интервью аналитическому агентству «АВТОСТАТ» председатель совета директоров и основатель ГК «Башавтоком» Михаил Пилюгин рассказал, как удавалось выстоять в сложные времена, каково живётся дилерам в регионах и почему с российским автомобильным рынком всё будет хорошо.
- Михаил Анатольевич, в 2017г. компания «Башавтоком» отметила 25 лет работы на авторынке. Расскажите, как пережили кризис, с чем подошли к очередному этапу развития?
- Знаете, я в бизнесе кризиса не вижу. Я считаю, завершился определённый этап развития рынка, а конкурентная среда и рыночная ситуация вполне нормальные. И не нужно бояться или ждать чего-то лучшего. Нужно просто работать в этих условиях, отлаживать свою эффективность и ни в коем случае не надеяться, что однажды всё это пройдёт и снова будет с неба «валиться».
- Судя по истории компании, у Вас очень оперативно все эти годы происходила оптимизация (ротация салонов, брендов и т.д.) Какого подхода в бизнесе придерживаетесь?
- Я бы сказал так – мы абстрагируемся. Бизнес должен быть эффективным. В первую очередь, конечно, любое решение, которое принимается, должно быть грамотно обосновано. Мы должны чётко понимать, куда мы вкладываем, сколько вкладываем и какая будет отдача. Ну, а то, что бизнес оказался автомобильным – ну, ему повезло, автомобильному бизнесу! (Смеется - прим.)
- Но мы же не можем утверждать, что Вы случайно оказались в этом бизнесе, иначе бы Вы не занимались им в течение 25 лет?
- Конечно, нет. Когда мы с группой товарищей начинали, было много вариантов. Тогда, в начале 90-х гг, мы, инженеры, ушли из института (Уфимский государственный авиационный технический университет, УГАТУ – прим.) в бизнес, я вообще аспирантуру бросил – именно потому, что это было интересно, это было что-то новое. У нас было много разных направлений, одно начинали, потом закрывали. Автомобильный бизнес год за годом наращивался, постепенно дело дошло до того, что мы в регионе стали заметной группой компаний.
- Вы сказали, было интересно. Что тогда было интереснее всего?
- Интересно было то, что, не имея никаких стартовых средств, нужно было делать бизнес. Тогда автомобильный бизнес только зарождался, он был такой, частный. И хотя рынок тогда не существовал, всё равно какой-то спрос был и можно было «стартануть» с достаточно низких позиций.
Кроме того, для нас, как для вузовских работников это был красивый бизнес: автомобили, импортная техника… Мы, как аудиофилы, всегда к этому стремились. И получилось так, что мы первые в городе открыли магазин, где можно было взять хорошую технику. Впоследствии мы открыли автосалон, где можно было взять хороший автомобиль, даже с гарантией.
Быть первыми, что-то открывать - и было тогда, можно сказать, нашим кредо. У нас ведь до сих пор осталось несколько видов бизнеса, которые работают с тех времен, но они с автомобилями не связаны.
- Расскажите, как тогда выстраивались отношения на уровне организации поставок? Вы ведь в своё время были одним из дистрибьюторов Honda в России, у вас были свои дилеры...
- Автомобильные компании 25 лет назад вообще не занимались Россией, и мы их искали. Я звонил в европейские офисы Nissan, Toyota и другие и спрашивал: «Как с вами работать?». Меня сначала культурно «отшивали». Потом появились универсальные торговые компании, которые начали более-менее активно заниматься поставками – такие, как «Марубени», «Митсуе» и др.
Я ходил по офисам, обивал пороги, встречался с людьми - в результате начали формироваться отношения. Первым нашим партнёром стал в 1995г. «Ниссан Трейдинг», у них офис был в Лондоне. Там был Кен Виник, он отвечал в компании за Россию. С ним были установлены нормальные отношения и начались закупки автомобилей через эту компанию.
- Сейчас отношения такого уровня, наверное, носят более формальный характер?
- В хаосе формируется структура. Как в луже воды при морозе начинает формироваться лёд - в этом вся красота процессов. Примерно так это всё и начинало формироваться - сначала просто закупки, потом какая-то сервисная политика. С Honda у нас вообще было интересно. Я тогда получил молчаливое согласие формировать свою дилерскую сеть, у меня было пять дилеров по Уралу, Поволжью и Западной Сибири. Потом уже появились национальные экспортёры в России и «зелёный коридор» для них на таможне. Конечно, ситуация постоянно менялась…
- Сейчас стало менее интересно?
- Вы знаете, сейчас бизнес принимает уже такие громадные размеры, что уже просто так, на чувствах, эмоциях, желаниях нельзя – должна быть строго выстроенная структура, иерархия. И когда производители нам что-то заявляют, я, с одной стороны, их понимаю: они такие же участники процесса, как и мы. Где-то они себя защищают, где-то больше хотят получить с нас – мы сопротивляемся. В итоге складывается тот баланс отношений.
- А сопротивляться обязательно?
- Второй закон термодинамики: действие равно противодействию! Не будешь сопротивляться – не будет бизнеса. Но сопротивляться нужно обоснованно, автопроизводителей тоже надо учить. Потому что они сидят на своих этажах, «в поле» выходят редко (смеется - прим.). А доносить до них какие-то здравые идеи необходимо.
- Можете вспомнить кризисные этапы внутри компании, через которые пришлось пройти? Когда было нелегко?
- Легко не было никогда. Потому что как только становилось чуть легче, мы искали новые проблемы, которыми грузились. Скажу больше: чем жёстче становились проблемы, тем мы становились мощнее. Мы решали эти проблемы, получали новые знания и использовали их.
Сложная ситуация была с арендодателем примерно в 2005-2006гг., когда нас просто пытались как якорных арендаторов «догружать» дополнительно. Почти год «воевали» с настоящим генералом: он выстраивал разные схемы, как нам помешать, но, тем не менее, мы всё это решали…
Серьёзная ситуация была в 2010г., когда в кризис было требование со стороны одного из коммерческих банков передать долю уставного капитала в залог либо досрочно погасить кредит. Но, видите, мы живы и здоровы, а вот у этого банка сейчас масса проблем. У нас же, напротив - какие бы вопросы не возникали, всё решается.
- Уже долгое время вы сосредоточены в рамках одной локации. У вас 3 города на территории Башкортостана: Октябрьский, Уфа, Стерлитамак. Стратегия – остаться в пределах республики?
- У нас нет агрессивной стратегии экстенсивного развития, потому что бизнес как система при увеличении становится менее эффективной. А мне всё-таки хочется, чтобы структура была максимально эффективна. Да, не исключено, что мы будем расти, но за пределы Башкирии выходить не панируем.
- Но ведь в Башкирии (население 4 млн. человек - прим.) есть несколько довольно крупных городов, вами не охваченных. Например, Белорецк, Нефтекамск. Есть планы расширяться хотя бы по Башкирии?
- Если вы откроете карту, то увидите, что от Белорецка до Уфы 260 км, а в 60 километрах от Белорецка есть город Магнитогорск. Город Кумертау ездит в Оренбург – там всего 120 км. А вот, скажем, город Аша, вплоть до Сима - они хотя и относятся к Челябинской области, но за автомобилями ездят в Уфу, потому что им так ближе и удобнее. Ну, а если вы называете Нефтекамск, то у них до Ижевска вообще рукой подать – всего лишь через речку переехать. Так же как, допустим, жители региона Бавлы (Татарстан) – едут к нам в Башкирию, в Октябрьский. Там достаточно мощная прослойка нефтяников, и им это удобно.
Наличие таких локаций связано с потребительской активностью. Мы такие вещи, естественно, просчитывали. Нельзя объять необъятное. Можно, конечно, куда-то лезть, но это не наша стратегия. Нам нужно эффективно работать: заниматься подготовкой кадров, развитием бизнес-процессов. И в этой части мы с автопроизводителями думаем одинаково.
- В одном интервью несколько лет назад Вы говорили, что башкиры очень неравнодушны к марке Nissan исторически, она одной из первых появилась в регионе. В тот момент просто так удачно сложились обстоятельства?
- Всегда в любом регионе есть какие-то исторические факторы, влияющие на рынок. Получилось так, что в 1988г., когда законодательно открыли внешне–экономическую деятельность для хозяйствующих субъектов, «Салаватнефтеоргсинтез» и «Стерлитамакский нефтехимический завод» – два предприятия, которые свою продукцию экспортировали, - заключили с универсальной торговой фирмой (Nisso Boeki) контракт на поставку Nissan Sunny. Примерно по 100 машин тогда было и в Стерлитамаке, и в Салавате.
Это были дизельные Sunny M011, в то время для потребителей это вообще была фантастика – иномарка! На рынке люди за ними давились, за них переплачивали, их активно перепродавали. Эти машины обрели колоссальный авторитет именно в Башкирии. Потом, наверное, прошло всего каких-то 4 года, но при выборе, с кем начать работать, этот фактор сыграл свою роль. Потому что народ уже знал эти машины, любил их, и на этой волне мы рассчитывали, что сможем хорошо потрудиться.
Сейчас, конечно, всё поменялось, рынок довольно плотно загружен другими брендами. Хотя машины эти я до сих пор встречаю на улицах.
- Вы как региональный дилер работаете со всей товарной группой альянса АВТОВАЗ- Renault -Nissan- Datsun. Больше всего у вас салонов Renault, а сотрудничество с LADA началось совсем недавно. Почему так поздно стартовали и считаете ли их новые продукты успешными в регионе?
- С брендом LADA мы начали работать в 2013г. Когда мы начинали работать с автомобилями, для нас, молодых аспирантов, как я уже сказал, большое значение имела красота процессов, и мы их пытались встраивать.
На ВАЗе в то время, в 90-е годы, была грязь, коррупция и т.д., и т.п. И нам близко не хотелось со всем этим иметь дело. Но с приходом к управлению Альянса ситуация начала кардинально меняться. И за каких-то 3-4 года ситуация на предприятии изменилась коренным образом.
Знаете, расскажу, пожалуй, один случай. Лет 6 назад мы в одной из номинаций Renault в рейтинге «Лучший дилер 2011» заняли 1-е место. Нас тогда пригласили в Париж, всем вручили награды и потом у нас был банкет в Лувре. За нашим столом сидел Жером Столл, он тогда был операционный управляющий Альянса глобально. И весь вечер он меня спрашивал про настроения в народе: что говорят, что реально меняется... Потом уже Альянс выкупил основную долю и начал коренные изменения. Понятно, что в первую очередь они приглашали уже проверенных сотрудников, в большей степени с Renault.
Туда пришли люди, с которыми мы уже работали, поэтому вскоре и нам последовало предложение: «А почему бы вам не заняться LADA»? Я видел, что ситуация меняется, что процессы становятся прозрачными – и мы приняли это предложение, и сделали много вложений в этот бизнес. Сегодня у нас самый лучший в Уфе центр LADA.
Бизнес это эффективный, с каждым годом процессы становятся все лучше. Продуктовая линейка регионального производителя нормальная, и она улучшается.
- Но когда вы подписались на LADA в 2013г., про грядущий ребрендинг вы ещё не знали, так?
- Мы понимали, что он будет. И что Альянс будет применять свои технологии и методы работы.
- Вы готовы по LADA открыть второй салон в Башкирии?
- Мы, в общем-то, сможем. На АВТОВАЗе наши возможности хорошо знают. Пока мы - лидеры по LADA в Башкирии. Если будут какие-то предложения с их стороны, мы рассмотрим. Если это будет экономически эффективно, мы предложение примем. Потому что это совпадает с нашей стратегией - работать здесь, внутри, стараться делать все процессы эффективными.
- Общий рынок по итогам первого полугодия 2017г. демонстрирует рост +6%. Действительно в провинции стало появляться больше покупателей в автосалонах? Видите это?
- Могу вам рассказать свою теорию. Есть рынок, у рынка есть параметр ёмкости. И ещё есть параметры, показываюшие, насколько рынок сейчас платёжеспособен, насколько он живой. И вот это понятие ёмкости рынка можно вычислить. Потому что на развитых рынках приходится порядка 500 автомобилей на тысячу человек населения. Причём, поскольку эта цифра колеблется в разных странах, её можно считать объективной.
Что касается роста продаж автомобилей ГК «Башавтоком», то в первом полугодии 2017-го продажи росли быстрее, чем в среднем по рынку. Уфа прибавила 22%, Стерлитамак – 17%, Октябрьский – 25% в сравнении с аналогичным периодом 2016г.
В зависимости от экономической ситуации в стране мы будем стараться увеличить продажи: как только рост доходности населения возрастает - рынок устремится вверх. Как только в экономике становится напряженно - темпы роста резко снижаются. Это, во-первых. А во-вторых – несмотря на кризис, это мы видим на опыте кризиса как 2009-2010гг., так и нынешнего года, - ещё никто не перешёл на гужевую тягу.
Если посмотреть объёмы продаж топлива, которые всё время фиксируются, то они растут. Они росли и в 2009-ом, и в 2010-ом году, впервые они чуть-чуть упали в 2014-2015гг. Это значит, что люди продолжают ездить на автомобилях. Если люди расходуют свой моторесурс, обеспечивая мобильность - значит, они этот моторесурс должны как-то пополнять.
Формируется отложенный спрос, который идёт до определённой напряжённости. А потом этот спрос реализуется на рынке. Это мы можем увидеть с вами по 2011-2013гг., когда рынок мощно рос. Так влиял отложенный спрос предыдущего кризиса. И поэтому, если мы сейчас продаём меньше, когда рынок упал, это лишь означает, что отложенный спрос формируется.
И вот эти два фактора – отложенный спрос и то, что мы должны достичь цифры 500 автомобилей на 1 тысячу населения, - позволяют очень уверенно смотреть в будущее и готовиться к хорошим продажам.
- Вы активно оптимизируете портфель. Мы видим, что вы берёте бренд и спустя время можете от него отказаться. Так произошло с Citroen, Ford, всей товарной группой Sollers. Как Вы принимаете решение сотрудничать с тем или иным производителем и какие факторы играют ключевую роль?
- Как я уже сказал – чистая экономика. То есть, бывают моменты роста рынка, эйфория. Рынок растёт - и надо расти нам. Мы смотрим свободные контракты и принимаем решение, с кем работать. Потом или принимаем предложения или предлагаем сотрудничество сами - это обоюдный процесс. Продолжая дальше работать, мы получаем опыт – где-то он положительный, а где-то нет, как в Citroen получилось или, скажем, Sollers.
Уровень менеджмента там настолько неэффективен, что работать с ними не интересно. Когда мы закрываем проекты с какими-либо брендами, мы остаёмся в убытках. Мы, конечно понимаем, что это потерянные деньги, но лучше их потерять и закончить отношения, чтобы потерять поменьше.
Так вышло, что мы больше не могли позволить себе тратить деньги на Citroen или на Ford.
- Есть ли сейчас бренды, к которым присматриваетесь?
- Мы следим, какие контракты освобождаются на нашем рынке. Но пока наша главная задача - отшлифовать существующий бизнес. Конечно, если рынок покажет прирост, например, в 20%, мы будем двигаться вместе с рынком.
- Вы также остаётесь дилером японских марок Honda и Suzuki, которые даже не собираются локализовывать здесь свои продукты. Как считаете, есть ли у них будущее на российском рынке?
- Давайте посмотрим на показатели Honda в Америке или на то, как они прирастают по 20-25% в год в Китае. После всего этого они не только на Россию, они вообще на Европу не смотрят. Это общая ситуация. Их тоже можно понять: у них ограниченные ресурсы и они направляют их туда, где эффективнее работать, а это Америка и Китай. Пройдёт время, и они вернутся сюда – это то, что касается глобальной Honda.
А локально - я думаю, просто менеджмент компании не совсем правильно обозначил формат своей дальнейшей работы. И многие, особенно после GM, поняли это, как будто Honda ушла с российского рынка. Но она никуда не уходила, просто в целях сокращения издержек перенесла свой офис в Европу, частично всё оптимизировав, причём достаточно грамотно. То, что они много не продают – у них машина такая, она по качеству выше, а, соответственно, дороже. Руководство компании пока не видит такого объёма продаж в России, чтобы проводить локализацию.
Что касается нашей компании, мы на Honda зарабатываем даже сейчас. У нас работает сервис, работают запчасти. Правда, последние три месяца мы вообще ничего не продаём, потому что машин нет, но всё равно Honda рентабельна. У нас люди даже в очередь выстроились, когда узнали, что вот в конце июля будет несколько автомобилей (смеется – прим.) Поэтому, если бы Honda стала убыточной, я бы тоже от нее избавился.
Что касается Suzuki, могу сказать, что «Сузуки Мотор Рус» - клиентоориентированная компания. Бренд успешен, несмотря на непростую экономическую ситуацию на российском рынке. Это основывается на высоком уровне доверия к автомобилям дилерской сети. У нас, например, более 80% заездов в сервис – постгарантийные. Чувствуем мы и партнёрскую поддержку от Suzuki, а это важная составляющая для дилеров.
- По автомобилям с пробегом насколько интенсивно развиваетесь?
- Это отличная тема, она сильно поддерживает в нынешней ситуации весь автомобильный бизнес, в том числе и наш. На вторичном рынке за год регистрируется автомобилей в 4 раза больше, чем на первичном. Но одновременно происходит изменение структуры этого рынка. Мы, используя свой статус и авторитет, забираем этот кусок у «улицы», у неорганизованных рынков, и это вполне нормально. Сейчас продаём в среднем 300 автомобилей в месяц, для нас это 25% - 30% от общего объёма продаж, и я вижу в этом направлении возможности для наращивания объёмов.
По материалам АВТОСТАТ
